师事务所管理不完全是一个理论问题，而是理论和实践结合的问题。它的主体是人――包括会计师事务所的管理者和参与者两个方面，是一种对立和统一的协调实践。现在，中注协和财政部都在提倡搞做大做强，其实应该包括两个方面，一个是外延上的机构壮大、业务拓展，另一方面就是内部管理的有效性和协调性，后者是保证前者顺利实施的基础。

　　涉及管理的理论和说法现在可谓是汗牛充栋了，中国的语言很丰富，什么以人为本了，什么人是第一位的生产力了，什么会计师事务所是人合组织了等等。可是，这些说法我们听多了，就会麻木了，因为谁也不愿意继续的往深处和细处去想下去的，比如，到底什么才叫以人为本，这个人是何人，管理者还是一般员工？有国外的一些管理理论说，人，是生产经营活动最根本的要素，管理的本质就是对人的管理，这话倒是非常通俗的，直截了当，深入正题。不然的话，明明就是那么简单的问题，却用文字搞得遮遮掩掩的，也就恰如文字游戏的干活，没有那个必要。

　　会计师事务所的人是管理之最难，人的地位、身份往往注定了人们看待问题时从自己的角度而不是从会计师事务所这个整体的角度和利益出发，真正的管理的有效性，恐怕未必就是完整的所谓制度，而是一些问题的让步的学问。我只能是提出这样的问题，至于深入的处理和解决，那非吾等小机构的人能力所及，但我们相信，视野中人会有很多高手加入讨论、提出办法，大家在中相互参考的。

　　1、待遇，高也不是，低也不行。“打工”（这里指非股东吧）的说，高总比低好，股东说，开始时把待遇水平提的很高的话，就会撑大了胃口，且不说会计师事务所风险大，更为主要的是业务不稳，固定的高待遇往往使得股东很难去承受业务不足的风险。结果，以为一切本来就那样，以为自己的责任就没有，哪怕是单位业务畏缩或几乎没有。

　　2、尊重，尊重是双向的，可是，会计师事务所的各种现象表明，当每个人都是从自己的角度和利益出发的时候，往往会产生尊重的缺失。惯常情况下，每个人都说，要相互尊重，可是遇到问题的时候就和谐了，结果什么问题也解决不了，反过来，沟通吧，心里面往往又是对立着来思考问题，其实会计师事务所这个机构本身才是大家寻求统一的载体。

　　3、沟通，沟通是会计师事务所的灵魂所在，无论是日常的内部交流，还是项目组的执业活动，往往都不是一个人的事情，而是需要有团队意识的，这也正是会计师事务所与律师等执业活动不同的特征。然而，我们发现，虽然我们很多文章连篇累牍的说“团队精神”、“团队行动”之类的名词，可是，真正理解“团队精神”的实质和表现的却并不多的。那么，团队，到底什么呢。比如沟通，有问题不说吧，改不了，说了吧，小性子上来了，这有时为什么呢？

　　4、考核，模糊与细致关系的处理，算待遇的时候，按业务提成算的很细致不行，按老板确定数据平均平衡一点更不行。给予基本工资少不行，基本工资多了提成少了又会有意见，为什么呢。大约与组织目标和人员之间缺少信任有关吧。尤其是，在责任和风险承担方面存在着谁也不愿意去让步的局面，很多会计师事务所内部争吵的往往就是为这么一类事情的。

　　5、股东，人少了不行，人多了也不行。股东太少了的话，很多人要股权呢，多了呢，里面就会闹起来了，一个人说了不行，多个人商量更不行，很多会计师事务所也是希望稳住骨干的，但是在具体处理之中，是如乔家大院那般的一股独大？还是众人都是股东？众人均不是股东？选择之中很费思量的。见过有的会计师事务所就一个股东，老大，独断，抗拒，不行。见过众人都是股东的情况，结果任何事情都讨论不下来的。

　　6、骨干，知根知底的不行，的也难说。选择骨干人员吧，通常习惯于选择知根知底的，这有好处，那就是相对的感情维系。可是，未必就好，因为时间一长了，就开始牛逼了；反过来，招聘吧，有时要靠运气，如果运气不好的话，招个能说会道，干活干不了的，嗨嗨，老板就等着去哭吧。有人说，能说会道是一技之长，可以去拉业务嘛，现在很多会计师事务所接业务、做业务按照比例提成（包括合伙人），股权成分弱化了，感觉象个体户凑合在一起。

　　7、业务，做业务的和拉业务的，谁重要？人们会说，都重要。可是问题却是，到了一定时候，个个都会觉得自己那个更重要了，有开始争吵了，这中间是否都缺少个粘合的体制问题？合伙人是否可以按照做业务、接业务提成，只能按照股权分红？

　　8、分配，创业的时候，股东和员工往往还相对还和谐一些，顾全大局，等到有点资本了，个个都开始争了，这些都是事实，争到最后，机构也完蛋了。还有个问题，就是如果有了点积累了，到底是留多点，还是分光？有时候，有了点积累了，大家都盯着，心想，为什么不分掉，留着干吗呢，可是，会计师事务所如果后面业务多了，人手少了，留着是为了用人开始，准备着后面新人来了之后如果没有了业务所支付的工资待遇－－财散人聚哦。有时我想，单位如果有几百万积累的话，招个高手，哪怕一笔业务没有，俺也可以撑上个几年的，心里面就定了。

　　9、制度，有未必比无好到哪里去。虚的空的制度没用，通常需要跟具体事情结合。有朋友也说，会计师事务所管理要靠各种规章制度的，申报机构的时候，要什么全面的管理制度，还要很多多的文件。话是不错，要求也不能说过分，可是实践中，运行的结果是一个都不会有用的，那只是走形式，让人家来看的。真正的制度大约是协调磨合好多年后得出的几个原则性的规矩才是最有效的。举个例子，我们项目多在外省，结果，派人出差的时候，这个躲那个藏的，平时给的工资也不少，结果很多项目还需要俺老人家亲自出门，长期驻扎，其中的一个项目躲的人多了，我觉得不是个事情了，于是，我们在分配上立了大的规矩，给三条路，一条，不出差的奖金没有，你愿意就留在家，二条，你出差补助有基数，好的，按系数，差的保基数，三条，在家嫌工资少的，做事砸了的，可以另谋出路。

　　会计师事务所扩大规模和做大做强，其实，这些基本的东西解决不了，今天扩大，明天分家。现在啊，人的管理中还有个现象就是“大屁冲不得，小屁闻不得”。说话声音不能大，说话语气不能急，个个都象是心里燃起了一把火一般，一点就着火，很悲哀。