《公司战略与风险管理》基础知识总结(2)

　　5.现有企业之间的竞争

　　现有企业之间的竞争强度主要由下列因素决定：

　　(1)竞争者数量。如果产业内竞争者数量众多，竞争将较为激烈;如果产业内竞争者数量较少但规模实力基本相当，产业竞争强度也会较高。

　　(2)产业增长速度。如果产业增长速度较快，企业将主要致力于满足不断扩大的新顾客的需要，而不是从竞争对手那里抢夺原有客户。但当产业增长速度较为缓慢甚至停滞时，现有企业之间争夺既有市场份额的竞争就会变得激烈。

　　(3)产品特征和转换成本。产业内产品如果差异化明显，或者具有较高的买方转换成本，企业之间的竞争就较少。如果产品具有标准化或无差异的特征，或者购买者的转换成本较低，企业之间的竞争程度就会较高。

　　(4)固定成本。如果该企业固定成本占较高比重，企业将会尽量利用其生产能力以降低单位成本，该企业容易出现产能过剩的状况，从而引发激烈的价格竞争。

　　(5)退出壁垒。退出壁垒是阻止企业退出产业的重要因素，主要包括专用性资产、退出的固定成本(如支付职工工资补偿)、战略相关性(如某项业务具有战略意义)、情感障碍、政府和社会约束(如失业问题)。如果产业的投资成本较大且资产专用性较强，企业就会具有较大的沉淀成本，因此一旦进入轻易不会退出。这样一来，即使产业的投资回报率较低，企业仍然坚持竞争，该产业内的竞争强度就较大。

　　另外，有的学者还在波特五力模型的基础上，提出了影响产业竞争状况的第6种力量——其他利益相关者的力量。这些其他利益相关者主要是指政府、当地社区、工会、特殊利益群体等。

　　(三)经营环境分析

　　经营环境又称为任务环境，主要是指影响企业获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素。其中，较为重要的经营环境因素包括：竞争地位、消费者状况、债权人、劳动力市场状况等。经营环境比宏观环境和产业环境更容易为企业所影响和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。

二、影响战略的内部因素分析
　　分析内部因素的目的就在于评价和识别企业所具有的独特资源和能力，确认企业在产业竞争中的关键优势与劣势。企业内部的优势和劣势加上外部提供给企业的机会与威胁，共同构成了企业确立战略目标和制定战略计划的基础。

　　(一)企业内部因素的构成

　　1.企业内部资源

　　企业的资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。按照竞争优势的资源管理基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的。企业的资源主要可以分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。

　　2.企业能力

　　企业能力是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。企业能力主要有研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。

　　(1)研发能力。企业的研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量。

　　(2)生产管理能力。生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。

　　(3)营销能力。企业的营销能力可以分解为以下三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。

　　(4)财务能力。企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力;二是使用和管理所筹资金的能力。

　　(5)组织管理能力。组织管理能力主要可以从以下一些方面进行衡量：①职能管理体系的任务分工;②岗位责任;③集权和分权的情况;④组织结构(直线职能、事业部等);⑤管理层次和管理范围的匹配。

　　3.企业核心竞争力

　　核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。一般来说，能够建立企业核心竞争力的资源主要包括：

　　(1)建立竞争优势的资源。

　　(2)稀缺资源。

　　(3)不可模仿的资源。

　　(4)不可替代的资源。

　　(5)持久的资源。

　　(二)企业内部因素的分析

　　分析企业内部因素的方法主要包括两种：职能法和价值链法。

　　1.职能法

　　职能法是指将企业内部因素按照职能进行分类分析的方法。

　　职能法将企业内部资源划分为以下因素：营销职能、财务会计职能、研究开发职能、生产运营职能、人力资源职能、管理组织职能、信息系统职能等。

　　对各种职能状况的比较和评价一般可以从三个方面进行：企业历史情况、主要竞争对手情况和产业平均水平。

　　如果企业的某项职能与企业历史情况、主要竞争对手情况和产业平均水平存在显著差异，则该职能应当在战略分析和决策中予以重点考虑。

　　2.价值链法

　　价值链是一系列价值创造活动的集合，价值链分析能够使企业识别经营活动中哪些业务能创造价值，哪些业务不能创造价值。价值链可以被分解为主要业务和辅助业务。企业价值链之间的差异是竞争优势差异的重要来源。

第三节战略制定
　　一、总体战略的选择

　　企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。企业总体战略可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。

　　(一)成长型战略

　　成长型战略是最普遍采用的企业战略。成长型战略主要包括三种基本类型：一体化战略、多元化战略和密集型战略。

　　1.一体化战略

　　一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长。

　　一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。

　　(1)纵向一体化战略。纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。纵向一体化会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。

　　纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。

　　(2)横向一体化战略――――是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。

　　企业采用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。

　　横向一体化战略主要可以通过以下几种途径实现：

　　① 购买，即一家实力占据优势的企业购买与之竞争的另一家企业;

　　② 合并，即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业;

　　③ 联合，即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发和经营。

　　在下列情形，比较适宜采用横向一体化战略：

　　①企业所在产业竞争较为激烈;

　　②企业所在产业的规模经济较为显著;

　　③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位;

　　④企业所在产业的增长潜力较大;

　　⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。

2.多元化战略
　　多元化战略是指企业现有产品或业务缺乏增长潜力或者为了避免业务单一风险而进入其他产业的战略。多元化战略有两种基本类型：同心多元化和离心多元化。

　　同心多元化，也称为相关多元化，是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。采用同心多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力和营销技能优势获取融合优势，也就是两种业务同时经营的盈利能力大于各自运营不用业务时的盈利能力之和。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或吸引力逐渐下降时，比较适宜采用同心多元化战略。